Пулс

Стратегическата организация: Собствени интелектуалци

Преди появата си в Betting on Sports America – Digital, Джош Суисман, партньор-основател на The Strategy Organization, предлага своите мисли за това как операторите се справят с настоящата несигурност и дългосрочната устойчивост на някои от използваните подходи.

Бихте ли ни казали повече за Стратегическата организация?

Ние обичаме да мислим за себе си като за модерна консултантска фирма за игри и хотелиерство. Всички партньори в групата са току-що излезли от игралния бизнес, така че можем да преминем през целия спектър от предоставяне на стратегически консултантски услуги на наистина високо ниво до възможността за тактическо изпълнение срещу съществуващи планове заедно с екипите за имоти.

Изпълняваме ефективно, защото всички все още сме оператори по душа и имаме много свеж контекст, когато става въпрос за операции за организации за хазартни игри и хотелиерство, независимо дали са големи или малки активи.

По отношение на специализацията, ние обичаме да мислим за себе си като за цялостно предложение в казиното и всички различни отдели и вертикали, представени в него. Имаме дълбока специализация и опит в маркетинга, игралните и неигровите операции, човешките ресурси, храните и напитките, счетоводството, финансите и стратегията. Можем да направим каквото трябва да се направи за всеки имот, който се стреми да усъвършенства и преосмисли своя бизнес модел, тъй като излиза от затварянето и все още се справя ежедневно с тази пандемия.

Основана, когато кризата с Covid-19 обхвана Съединените щати, бихте ли казали, че април беше идеалното време за създаване на консултантска фирма?

Вероятно по малко и от двете. Трябва да мисля за това както като бизнесмен, така и като човек, който е влюбен в игралната и хотелиерската индустрия. Предполагам, че отговорът ми зависи през кой обектив гледам.

От обща бизнес гледна точка е предизвикателство да се стартира бизнес в лицето на най-голямата пандемия, която светът някога е виждал, и в индустрия, която е особено силно засегната на фона на това, което беше национално затваряне в Щатите. Когато стартирахме, буквално всяко едно казино в страната беше затворено, така че това не беше чудесно за развитието на бизнеса.

В известен смисъл това беше и един от най-добрите моменти за стартиране на бизнес като нашия, тъй като в крайна сметка искаме да помогнем на операторите да работят по-добре. Независимо дали това е за подобряване на ефективността или маркетинговата мощ, ние искаме да помогнем и не е имало недостиг на оператори на игри и хотелиерство, които се нуждаят от помощ от април. Сега е моментът да се вслушаме в този призив и да се притечем на помощ на индустрията.

Какво е въздействието върху операторите на Лас Вегас Стрип и по-широката американска игрална индустрия?

Първо и най-важно, най-вредното въздействие на Covid-19 в игралния бизнес е броят на хората, които нямат работа през февруари. Мнозина искат да се върнат на работа и им е трудно да намерят нещо, което да е в съответствие с кариерата и опита им. Не мога да ви кажа колко приятели и колеги вече са извън предишната си роля и търсят следващата голяма възможност.

В света има много несигурност и е предизвикателна позиция да не знаеш кога ще можеш да се върнеш на работа. Да имаш семейство, което да издържаш, само изостря тези притеснения и чувства на безпокойство, така че мисля, че това е най-голямото емоционално въздействие, което виждам.

От бизнес гледна точка зависи за какъв пазар говорите. На регионален пазар на игри вие като цяло се справяте добре по отношение на бизнеса. Средно печелите повече пари от всеки човек, който минава през вратата по отношение на приходите от игри, но тези хора не могат да се насладят на другите неигрови активи, които са използвали, независимо дали става дума за бюфет, спа център или нещо друго. Това е интересно, тъй като клиентите в момента са доволни, че не се наслаждават на тези неигрови активи поради куп различни причини.

Тези активи също се оказват бизнес единици с по-нисък марж в рамките на казино, така че когато вземете предвид намаляването на работната сила, което повечето операции в страната трябваше да претърпят, води до доста печеливш бизнес в момента. Вашите разходи са драстично намалени, вашите бизнес активи с нисък марж са все още неактивни и всеки клиент, който минава през вратата, генерира повече пари.

Въпреки че общо няма повече клиенти, тъй като всички казина в Щатите и света трябва да въведат ограничения на капацитета, всеки клиент струва повече и това се превръща в много ефективен оперативен модел. Колко устойчив е този оперативен модел напред е друг въпрос.

От друга страна, ако сте оператор на Лас Вегас Стрип, това е съвсем различна история. Физическият завод е много по-голям и зависи много повече от източници на приходи извън игрите. Ако се върнете в началото на 2000-те и преди това, приходите от игри бяха по-голямата част от приходите за големите интегрирани курорти на ивицата.

От 2005 г. нататък парадигмата се промени. Приходите от хазартни игри са 66 процента от приходите за имота, а приходите от неигри формират останалите 34 процента. Сега това се е обърнало и потоците от приходи от неигри продължават да бъдат най-силно засегнати от Covid-19.

Докоснахме някои от удобствата, които не са свързани с игрите, на регионално ниво, но същите предизвикателства съществуват в имот на ивици в допълнение към значителната загуба на приходи от конвенции, на която обикновено се радват големите имоти. Конгресите са бизнес с висок марж и са добре поставени в календара, тъй като максимизират приходите в средата на седмицата, когато има по-малко туристи и по-малък обем на посещения. Изчезна още един голям източник на приходи.

Големи части от операцията просто не генерират никакви приходи и това оказва сериозно влияние върху имотите на ивицата. Неотдавнашните съобщения, че някои казина затварят между понеделник и четвъртък, са безпрецедентни и затова операторите трябва да преосмислят своите бизнес модели, за да отговорят на продължаващите опасения.

Дали ограничаването на работното време е нещо, което бихте посъветвали клиентите?

В правилната среда мисля, че има смисъл. Ако имате голямо съоръжение, което е скъпо само за да включите осветлението, обикновено има висок компонент на труда и много малко посещение на клиенти през делничните дни – да. Ако знаете, че не виждате достатъчно търсене, за да извлечете печалба от понеделник до четвъртък, тогава има смисъл.

Не съм сигурен дали това е дългосрочна стратегия, но в момента просто трябва да помислите какво е пред вас и предизвикателствата, които предстоят днес и утре, а не следващия месец или следващото тримесечие. Това наистина е емблематично за факта, че игралната индустрия, особено на лентата, прави всичко възможно всеки ден, за да задържи колкото се може повече хора на работа, без да бъде затворена поради екстремни загуби.

Колко устойчиви са тези стратегии?

Зависи как определяте устойчивостта! Ако устойчивостта е да живееш, за да се бориш още един ден, тогава определено има редица устойчиви стратегии. Ако обаче говорите за начин за преосмисляне на бизнес модела занапред, когато бизнес обемите се възстановят, тогава не. Ако погледнете в по-дългосрочен план, там се случват някои устойчиви стратегии.

Операторите, започвайки със стратегии за служителите, фокусирани върху културата, комуникацията и прозрачността, според мен това е устойчива стратегия. Служителите ще се чувстват по-комфортно с тази неудобна среда, в която всички се намираме, и ще имат по-голямо желание да идват на работа. Тогава членовете на екипа ще комуникират по-добре с гостите и ще предоставят качествено обслужване.

С редица активи, недостъпни в тези сгради, какво ще накара клиент да се върне във вашето казино в сравнение с конкурент? Една и съща ротативка има и в двете съоръжения. Това са служителите. Те са сърцевината на всяка организация и операторите, които мислят по-дългосрочно и възприемат устойчиви стратегии, сега възприемат стратегия на първо място за служителите, която в крайна сметка преминава в подход на първо място за клиента.

Това със сигурност не е най-евтиният начин за работа, така че трябва да помислите как това се вписва в корекциите на операционния модел другаде, но със сигурност е по-перспективно мислене от някои от това, което виждам в момента.

Как насърчавате култура на честност и прозрачност?

Пандемията не е идеалното време и със сигурност е по-добре да е имало такава през цялото време. Ако вашата организация не е от онези със силна фирмена култура и манталитет на първо място служителите, няма по-добро време да започнете от днес, дори в разгара на тази пандемия. На обикновени нива всичко започва много просто. Ръководството трябва да се разхожда и да говори със служителите на етажа на казиното.

Много организации са страхотни в разбирането на мисленето на клиента, но не общуват със служителите, обслужващи тези клиенти всеки ден. Те са чудесен източник на информация и информация не само за това, което клиентите ви мислят, но и за това, което другите служители казват. Културната промяна започва с малко и може да прерасне в нещо по-всеобхватно, ако имате бюджета и средствата да го направите.

Просто като останете на това масово ниво и не се опитвате да управлявате бизнес зад екрана на компютъра със сигурност е чудесен начин да започнете. Виждал съм промени в мненията и културата да се случват сравнително бързо. Въпреки че това не се случва за една нощ, в рамките на една година, ако останете на правилния път и се съсредоточите върху служителите си, можете да стигнете дотам за относително кратък срок.

От друга страна, ако това е само момент и го правите в продължение на една седмица, това може да повлияе експоненциално негативно на корпоративната култура и настроенията на служителите и да ви отведе на място, което е дори по-лошо от това, откъдето сте започнали на първо място.

Виждал съм как тези видове култури покълват и проникват през задната част на рекламата на служителите, кампаниите, стандартите за обслужване и пакетите за придобивки на служителите. Наистина няма горен край на това колко ангажираща може да бъде този тип стратегия за устойчивост.

Централно за успеха на всеки бизнес е способността да се ангажира и задържи лоялна клиентска база. Как казината могат да подобрят своите програми за лоялност, за да осигурят максимално задържане и ангажираност на играчите? Колко сложни са програмите за преструктуриране на казино?

Имам малко опит с програми за лоялност както в цялата страна с големи имоти на ивицата, така и с регионални и локализирани програми за лоялност, базирани на клиенти. Ако възнамерявате да обновите или преработите вашата програма за лоялност, първо бих започнал с това, което чувате от вашите клиенти и гости.

Например, ако чуете гости от най-високо ниво да казват, че най-високото ниво не е достатъчно специално, тогава може би трябва да се съсредоточите върху това наистина да направите това най-високо ниво от вашата програма за лоялност да се чувства специално и значимо за най-добрите ви гости, защото те обикновено генерират по-голямата част от приходите от игри. Ако говорите с гостите си от най-ниско ниво и те казват, че няма чувството, че има нещо, към което да се стремят с тази програма за лоялност, че въпреки големите й предимства те са на такова ниво, че никога не се чувстват сякаш биха могли да ги постигнат, тогава може би ще искате да калибрирате отново.

След като вашите гости са оформили стратегията, вие включвате други аспекти, включително бизнес проблеми, цели и конкурентен анализ. Това е сравнително сложен процес, защото след като вземете решение за промените, начинът, по който те се разпространяват и комуникират, е толкова важен, колкото и самите промени. Трябва да се пасти и наблюдава много внимателно.

Програмите за лоялност със сигурност не са нещо, което трябва да се прави като закъснение. Те са от изключително значение. От гледна точка на клиентите, освен физическото пространство и неговите служители, програмата за лоялност и свързаните с нея промоции са въплъщение на игровото изживяване за всяко казино. Като такъв, към него трябва да се подхожда предпазливо и систематично.

Не искам да плаша хората да не променят своите програми за лоялност, тъй като навиците за харчене се променят бързо в съответствие с текущите катаклизми в ежедневието. Сега е страхотен момент да проучите възможността да правите подобрения и модификации на вашата програма за лоялност – просто се уверете, че сте обмислили как го правите.

Как казината могат да подобрят промоционалното представяне? Как се разви промоцията и оптимизирането на пощата по време на вашето време в индустрията?

Исторически погледнато, това започва с разпознаване на ефективността и определени характеристики на клиента. Клиент, играещ блекджек, би накарал шефа на бокса да дойде и да го попита дали искат храна или да останат през нощта. Беше много реактивен и въпреки че този компонент все още съществува днес, той също стана по-проактивен. Историческите данни вече се анализират, за да помогнат за извличане на бъдещо поведение по отношение на промоции, месечни бюлетини и оферти, които се изпращат по пощата до някои от по-добрите гости на казиното.

От края на 80-те години пощата остава изключително важна и в наши дни системата за данни, която захранва тези промоции, става все по-усъвършенствана. Сега преминаваме от ниско ниво на сегментиране на предлагането към нещо, което е силно сегментирано и силно персонализирано. Не само историческите данни захранват информацията в офертите, които влизат в тези сегменти, но и с машинно обучение и усъвършенствани анализи. Предсказуемите модели за имейли и приложения за мобилни телефони означават, че взаимодействието с програмите за лоялност драстично се е увеличило.

Две неща са останали постоянни във времето:

i) Домакинът на казиното – реактивната функция на домакина на казиното за разпознаване на гост след демонстриране на определено поведение и проактивната функция на домакина на казиното за насърчаване на взаимоотношения и генериране на допълнителни пътувания от гостите.

ii) Директна поща – разчитането на индустрията на директна поща е толкова разочароващо, защото директната поща е невероятно скъпа, бавна и нивото на персонализация и сегментиране е ограничено. Въпреки това, по-голямата част от клиентите на игри в цялата страна все още силно резонират с това да получат нещо в пощенската си кутия, да го държат и да имат нещо осезаемо. Колкото и да се опитва индустрията, директната пощенска реклама все още е важна част от цялостното преживяване на промоционалната доставка.

Възгледите за рисковете за здравето на казината и уверенията, които играчите търсят, непрекъснато се променят. Как казината могат да бъдат в крак с нагласите и поведението на потребителите, за да гарантират, че B2C отношенията са оптимизирани?

Мисля, че гореспоменатите исторически данни, машинното обучение, AI и предсказуемите модели остават на заден план за споменатото конкретно предизвикателство. Ако се опитвате да разберете настроенията на гейминг населението като цяло, мисля, че трябва да инвестирате в сложни техники за социално слушане, като анализ на настроенията.

Анализирането на тенденциите и публикациите се оказа полезно за разбирането на мнението на по-широката игрална общност по редица теми. Най-големият интерес в момента е как клиентите се чувстват при пътуване и протоколите за безопасност, санитарни и здравни условия в казината. Важно е да държите пръста си на пулса какво казват хората и как се чувстват, особено в тези несигурни времена.

Въпреки че здравето и безопасността трябва да са приоритет, правилен ли е преобладаващият тон на текущите съобщения? Колко важно е постигането на баланс между информацията за новите протоколи и същността на казината – удоволствието и забавлението?

Искате да направите маска секси! Има някои компании, които вършат добра работа с вплитането на протоколи за здраве, безопасност и санитарни условия в цялостната си ДНК на марката, за да създадат съобщения, които са подходящи за онези, които са загрижени за

а) какъв вид протоколи имат и

б) като се уверите, че когато стигнат до Вегас или където и да е другаде, ще си прекарат добре и ще се забавляват.

По моя преценка има много компании, които не се справят добре с това. Чувства се много клинично и болнично, а забавлението остава на заден план, което е толкова късогледо нещо.

Като цяло, потенциалните клиенти ще продължат да бъдат по-фокусирани върху това, което бизнесът прави, за да поддържа съоръженията си чисти, за да се грижи за здравето на клиентите си, така че идеята за правене на маска секси или преплитане на здравни стандарти и протоколи с общата марка ДНК и изживяването в казиното е тук, за да остане, дори след като пандемията отшуми. Ето защо можете да прекарате известно време в работа с експерти, за да помогнете за създаването на тези съобщения сега, защото те ще донесат дивиденти в бъдеще.

С течение на времето, когато хората започнат да обмислят да се забавляват и да посетят тези курорти, степента, в която не съобщавате този забавен елемент, тъй като настроението на гостите се променя, ще доведе до загуба на посещение. Важна дългосрочна стратегия е да се съсредоточите върху тона на вашите съобщения сега, тъй като вирусът няма да отиде никъде в обозримо бъдеще.

Насочва ли се наземната индустрия към период на консолидация? Пред какви предизвикателства са изправени казината през следващите шест до 12 месеца?

Сигналите са насочени и в двете посоки. Например сделката Caesars и Eldorado е въплъщение на консолидацията, така че на един дъх може да се каже, че индустрията става все по-консолидирана. Въпреки това, в същото време и дори в рамките на същата транзакция, многобройните имоти, изхвърлени от новата организация Caesars Entertainment, видяха по-малки и независими оператори да придобиват тези имоти.

Има обаче и много нови индивидуални и по-малки компании, които навлизат в игралното пространство. Това е страхотно, тъй като води до прекъсване и по-конкурентна среда, което води до повишени иновации. Човекът, който печели в подобна ситуация, е клиентът.

Има консолидация, но тя се извършва по такъв начин в момента, че улеснява навлизането на пазара на по-малките слаби конкуренти. Нямам търпение да видя какво ще направят тези по-малки оператори и как ще попречат на бизнеса и наистина ще се справят с големите, не само на ивицата, но и във всяка юрисдикция в страната.

От оперативна гледна точка мисля, че през следващите шест месеца ще има усъвършенстване на оперативния модел, за да се гарантира, че бизнес моделите могат да се справят с несигурността и огромните пикове и спадове, на които сме свидетели в търсенето и последващите колебания в приходите.

През втората половина на следващия 12-месечен период оперативните модели ще бъдат допълнително прецизирани, така че операторите да могат да се върнат към генериране на максимална печалба и възвръщаемост на акционерите в края на 2021 г. и през 2022 г.